Psychologue – Mme Delphine Gilman
📍 Adresse : Rue Sous les Roches 86, 4130 Esneux
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La fonction de dirigeant, d’entrepreneur ou de manager de haut niveau fascine autant qu’elle interroge. Derrière l’image glorieuse du leader charismatique et visionnaire, à la tête de sa structure ou de son équipe, vit souvent une réalité plus complexe et méconnue : la solitude décisionnelle. Phénomène silencieux, parfois nié, fréquemment sous-estimé, il s’impose pourtant comme l’un des défis psychologiques centraux du travail en responsabilité. Pourquoi celles et ceux qui semblent “tout avoir en main” se retrouvent-ils isolés face à leurs choix cruciaux ? Quels sont les mécanismes de ce sentiment singulier ? Existe-t-il des moyens éprouvés de le prévenir ou de le dépasser, pour se préserver psychologiquement et accroître son efficience ? Cet article, destiné aux entrepreneurs, cadres et dirigeants, propose une plongée scientifique, nuancée et pratique au cœur de la solitude décisionnelle : un enjeu majeur de la psychologie du travail, à traiter avec la plus grande attention pour assurer la santé mentale et la performance durable des leaders d’aujourd’hui.
La solitude décisionnelle se distingue de la solitude sociale ou affective classique. Il s’agit d’un état où la personne en responsabilité ressent le poids d’être seule face à des choix engageants, stratégiques, parfois existentiels pour l’organisation ou l’équipe qu’elle dirige. Ce sentiment émerge, non pas tant du manque de relations sociales, mais de la perception d’une absence de réels pairs, de conseillers ou de soutiens capables de partager l’impact, la gravité et la portée de certaines décisions.
Ce phénomène touche principalement les dirigeants d’entreprise, les entrepreneurs à la tête de petites structures, les cadres supérieurs, mais aussi, à plus petite échelle, toute personne devant trancher seule dans un contexte d’incertitude élevée et de fortes conséquences potentielles. Plusieurs aspects le différencient des simples difficultés managériales :
Cela crée un climat propice à l’apparition d’une forme spécifique d’isolement psychologique : la solitude de celui qui doit porter, seul, le poids de la décision, de ses conséquences, et souvent, de ses regrets ou incertitudes. Elle peut s’accompagner de ruminations, d’anxiété, de stress chronique voire de symptômes dépressifs à moyen terme.
Contrairement à une idée reçue, la solitude décisionnelle n’est pas le privilège des “grands patrons”. Selon une étude menée auprès de 869 dirigeants d’entreprise par le cabinet The Boson Project (2019), plus de 83% des répondants évoquent un sentiment récurrent d’isolement dans leur fonction. Près d’un tiers considèrent cet isolement comme une source importante de mal-être, affectant leur efficacité et leur motivation.
Plus frappant encore, un article de Stemsrudhagen et al. (2022), paru dans la revue “Human Relations”, montre que la qualité de la prise de décision chez les dirigeants est significativement corrélée à leur perception de soutien (même minime) et leur capacité à sortir de l’isolement au moment critique. Cela signifie que le simple fait d’avoir le sentiment de ne pas “tout porter tout seul” influe positivement sur la lucidité, le discernement et, in fine, la réussite ou l’échec stratégique.
Pourtant, nombreux sont les dirigeants à taire cette vulnérabilité. Pourquoi ? Les explications se trouvent dans la culture du succès, l’exigence d’infaillibilité et la pression de représentation imposées à ceux qui “tiennent la barre”. Reconnaître la solitude décisionnelle, c’est parfois s’exposer (croit-on) à la peur de perdre son autorité, d’éroder la confiance de ses collaborateurs, ou d’admettre une faille psychologique vue comme antinomique du leadership.
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Quels sont les ressorts internes qui structurent ce sentiment d’isolement propre à la fonction de dirigeant ?
Ce cocktail, à la fois cognitif et affectif, nourrit progressivement le mal-être décisionnel. À mesure que la pression et la charge mentale augmentent, il s’accompagne d’effets secondaires dévastateurs : fatigue, troubles du sommeil, irritabilité, difficultés de concentration, perte de créativité… voire troubles anxieux et symptômes dépressifs, abondamment documentés dans la littérature scientifique (cf. Leiter et Maslach, 2004 ; Luthans et Avolio, 2022).
Ignorer ou minimiser la solitude du dirigeant n’est jamais anodin. Plusieurs risques majeurs en découlent :
Paradoxalement, celui qui “fait tout pour éviter de faillir” s’éloigne aussi, sans s’en rendre compte, des sources de soutien, d’innovation et de résilience dont il aurait le plus besoin pour traverser les turbulences.
Personne n’est naturellement immunisé contre la solitude décisionnelle. Cependant, certains profils ou contextes l’exacerbent :
Plus le contexte est incertain, la structure hiérarchique aplatie ou difficilement “partageable”, plus le sentiment d’isolement s’installe, s’amplifie, freine l’émergence de solutions alternatives et altère la sécurité psychologique du décideur.
Tous ne se reconnaissent pas tout de suite dans la solitude décisionnelle. Voici quelques signes qui doivent interpeller :
Un repérage précoce de ces symptômes, assorti d’une réflexion sur ses propres mécanismes défensifs, conditionne la capacité du dirigeant à préserver sa santé mentale et à maintenir la qualité de sa prise de décisions dans la durée.
La littérature en psychologie du travail et en neurosciences organisationnelles converge sur une certitude : faire face seul, à moyen ou long terme, expose à des risques majeurs sur la santé et l’efficience. Comment prévenir ou dépasser la solitude du décideur ?
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Il ne s’agit pas ici de faire systématiquement “psychanalyser le chef”. Mais toute démarche visant à sortir de la solitude décisionnelle implique une mise en contexte professionnelle, la confidentialité, et une culture du non-jugement. Un psychologue du travail qualifié, spécialisé dans l’accompagnement des décideurs et managers, est à même de :
Cette démarche peut être ponctuelle (face à une crise), ou inscrite dans un suivi plus ample, intégrant si besoin la dimension familiale ou l’articulation vie pro/vie perso. Les bénéfices sont validés par plusieurs enquêtes longitudinales (ex. Leiter et Maslach, 2004) démontrant une diminution du stress perçu, une amélioration des performances et une réduction des erreurs majeures chez les “décideurs accompagnés”.
Sortir de la solitude décisionnelle ne signifie pas abdiquer ni diluer son autorité. Le nouvel enjeu du leadership contemporain est au contraire de créer les conditions où chacun, à l’endroit de sa responsabilité, se sent légitime à partager questionnements, intuitions, hésitations. Renforcer les espaces d’intelligence collective, les temps de coélaboration et la confiance transversale au sein de l’organisation, c’est aussi offrir au dirigeant la possibilité de s’appuyer sur la richesse de la diversité des regards, et de ne plus jamais être seul face à l’inconnu.
Cela suppose de :
En démocratisant la parole sur “ce qu’on ne sait pas, ce qu’on craint, ce qui nous semble risqué”, on cultive un climat d’engagement, de responsabilité partagée et d’humanité… qui se révèle être le meilleur antidote à la solitude du pouvoir et favorise, par ricochet, la qualité et la sécurité des décisions majeures.
L’offre d’accompagnement psychologique et managérial s’est étoffée pour répondre à la demande croissante des décideurs soucieux d’alléger la charge mentale liée à la solitude décisionnelle. Parmi les possibilités :
À noter que nombre de ces dispositifs sont désormais accessibles en format numérique, offrant ainsi une flexibilité précieuse, notamment pour les dirigeants de PME et entrepreneurs souvent géographiquement ou logiquement isolés.
La solitude décisionnelle n’est jamais le signe d’une faiblesse, ni d’un défaut de compétence ou d’engagement. Elle témoigne, au contraire, d’une responsabilité lucide, d’une conscience aiguë de l’enjeu et de la portée des choix que le décideur doit assumer face à l’incertitude. Cependant, si elle persiste, se chronicise ou s’aggrave, elle peut rapidement miner la santé mentale du dirigeant, altérer sa qualité décisionnelle, et impacter durablement l’organisation qu’il anime.
Prendre soin de cet équilibre, apprendre à reconnaître, exprimer et dépasser la solitude du pouvoir, c’est s’offrir la possibilité de durer, d’innover, et d’assurer la continuité d’une performance humaine et organisationnelle soutenable. Ce chemin est désormais balisé, grâce à l’apport de la psychologie du travail contemporaine et aux dispositifs d’accompagnement dédiés. Oser sortir du silence, s’autoriser le droit au soutien et au conseil, c’est faire du leadership une aventure partagée, où la réussite collective n’exclut jamais la prise en charge individuelle du facteur humain.
Références scientifiques :
Stemsrudhagen, J.I., Marnburg, E., Røed, R. (2022). “The role of social support in the decision quality and well-being of leaders under pressure.” Human Relations, 75(11). Accès édition
Luthans, F., & Avolio, B.J. (2022). "Psychological Capital (PsyCap): Advancements, Methodological Issues, and Future Directions." Industrial and Organizational Psychology, 15(2). Accès édition
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