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Il y a encore quelques années, parler de santé mentale dans le monde de l’entreprise, surtout lorsqu’on occupait le haut de l’affiche, relevait presque de l’hérésie. Un dirigeant craque ? Impossible. Un manager doute ? Inconcevable. Pourtant, en Belgique, les visages changent : le tabou s’effrite, lentement mais sûrement. Pourquoi ? Peut-être parce que la pression qui pèse sur les épaules d’un chef d’entreprise n’a rien d’un mythe. C’est du concret, du lourd.
Imaginez un funambule sur sa corde, avançant à tâtons, sous le regard inquiet de toute une équipe. Le patron, c’est lui. Pas droit à l’erreur, la peur du vide au ventre, tiraillé entre responsabilités économiques, exigences de performance et gestion humaine. Il doit tout savoir, tout anticiper, tout gérer. La solitude guette, tapie derrière le bureau, prête à bondir.
Dans plus d’un cabinet de psychologie spécialisée, on le voit : les demandes explosent. Les raisons d’une première consultation ? Mal-être, anxiété, crises d’angoisse, sentiment de débordement, incapacité à “décrocher”. À Liège ou ailleurs, la souffrance psychique ne s’arrête pas au seuil du bureau de direction.
Le stress au sommet est souvent bien plus fort que chez d’autres salariés. Pourquoi ? Parce que le dirigeant doit prendre des décisions qui engagent l’avenir de beaucoup. Qu’il ne peut pas toujours tout partager. Qu’il est supposé incarner le cap, la solidité, la vision. Cette pression, au fil du temps, use, altère la lucidité et la capacité à rebondir.
Pour reprendre une image simple, la santé mentale d’un chef d’entreprise fonctionne comme un réservoir. On s’imagine qu’elle est inépuisable. Grave erreur. Elle se vide, goutte à goutte, à force d’urgence, de nuits écourtées, de réunions à rallonge, de responsabilités accumulées. Un matin, le moteur tousse. Il ne démarre plus. C’est le crash, le fameux burn-out. Et là, il faut bien l’admettre : un dirigeant reste un humain.
Les facteurs de risque ? Solitude décisionnelle, peur de l’échec, charge émotionnelle, rapport compliqué à l’autorité d’en haut (la sienne comme celle imposée par actionnaires, partenaires ou régulateurs), et surtout, l’incapacité à demander de l’aide. On hésite à consulter, par peur de perdre la face. Pourtant, de plus en plus de professionnels spécialisés, aux alentours de Liège et partout dans le pays, travaillent à dédramatiser cette démarche. Le tabou tombe, doucement, mais sûrement.
Un chiffre, pour enfoncer le clou : plus de 70 % des chefs d’entreprise avouent que le travail a un “impact négatif” sur leur équilibre psychique, selon une étude récente réalisée en Belgique. Et ce pourcentage grimpe chez les jeunes dirigeants, pour qui la pression digitale s’ajoute à la pression traditionnelle.
Alors, la question mérite d’être posée : jusqu’où faut-il tenir ? Est-ce vraiment un gage de leadership que de nier sa propre vulnérabilité ? Pas sûr. Le vrai courage, aujourd’hui, consiste, parfois, à demander de l’aide avant de s’effondrer.
Pourquoi les entrepreneurs, dirigeants et cadres ont-ils tant de mal à parler de leur santé mentale ? Ce n’est pas qu’une question d’ego. Il y a des ressorts profonds, psychologiques, presque culturels. On grandit dans l’idée que “diriger, c’est maîtriser”, que “montrer sa faiblesse, c’est ouvrir la porte au doute”. Cette croyance est coriace !
Au cabinet, on entend souvent des phrases comme “je ne peux pas flancher”, “ils attendent tous de moi que je sois là, en toutes circonstances”, “si je tombe, tout s’écroule derrière moi”. Le dirigeant s’imagine être la clé de voûte d’un édifice. Il oublie, peu à peu, qu’il peut lui aussi lâcher prise, souffler, faire une pause.
La pression de la performance est omniprésente. Plus on grimpe, plus les exigences sont élevées. On doit être brillant, charismatique, visionnaire… et résilient. Facile à dire ! La réalité, c’est que l’empilement des attentes mène souvent à l’isolement psychique.
Vous connaissez ce sentiment ? Se coucher épuisé, se relever encore plus fatigué, passer d’une réunion à l’autre sans même avoir l’impression de penser. On avance sur le pilotage automatique. Jusqu’à ce qu’un détail fasse tout basculer : un conflit larvé au sein de l’équipe, un chiffre qui dérape, une mauvaise nouvelle tombée à la dernière minute.
La peur de l’échec rôde, à chaque coin de décision. Elle pousse à l’excès de contrôle, à l’hyper-investissement. Parfois, à la surcharge émotionnelle — des signaux typiques qui devraient alerter. Pourtant, beaucoup de dirigeants minimisent, pensent que ce n’est “pas si grave”, ou que “ça va passer”. Peut-être avez-vous déjà ressenti cette gêne à l’idée de consulter une psychologue spécialisée ?
Il y a aussi le mythe de l’imposteur. Même (et surtout !) quand on semble tout contrôler, un doute insidieux survient. Cette petite voix intérieure qui martèle “un jour, ils vont découvrir que je ne suis pas à la hauteur”. Ce phénomène est tellement fréquent chez les dirigeants que les chercheurs considèrent aujourd’hui qu’il s’agit d’un syndrome à part entière, source de stress chronique.
Face à l’adversité, le manager n’a souvent d’autre choix que de masquer ses failles. Il les enfouit, jusqu’à perdre confiance en ses propres capacités de régulation émotionnelle. Conséquence ? La santé mentale s’effrite. On pense tenir le coup, mais la carapace se fissure. Les troubles anxieux s’installent, parfois la dépression.
Dire “j’ai besoin d’aide” demande du courage. Or, ce mot, beaucoup l’associent encore à une faiblesse. À tort. On se prive ainsi d’un soutien essentiel pour rester performant, dans la durée.
En tant que dirigeant, il n’est pas toujours facile de s’écouter. Pourtant, certains signes doivent vous interpeller : troubles du sommeil persistants, difficultés de concentration, irritabilité, fatigues inexpliquées, repli sur soi, perte d’envies. Parfois, ce sont même des douleurs physiques qui se manifestent. Neuf fois sur dix, ces symptômes sont passés sous silence. On refuse de s’avouer vulnérable, par peur du jugement ou de l’inconnu.
Mais cacher la douleur n’a jamais rendu personne plus fort – bien au contraire. C’est souvent à ce stade qu’une rencontre avec une psychologue du travail peut tout changer.
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Il y a dix ans, “consulter un psy” était encore inconcevable pour un patron ou un cadre en vue. Aujourd’hui, la roue tourne. Les témoignages se multiplient dans les médias, les groupes d’entrepreneurs, les réseaux professionnels comme LinkedIn.
Le premier pas reste difficile. On redoute d’être jugé, de quitter son costume pour se retrouver face à soi-même. Ce n’est jamais agréable. Mais très vite, la parole libère. Face à un(e) professionnel(le) formé(e) à la psychologie du travail, le dirigeant découvre un espace neutre, confidentiel, sans enjeu hiérarchique ou d’image. Ici, les mots importent. Ici, on peut déposer les armes.
Qu’est-ce que ça change ? Beaucoup de choses. Déjà, le simple fait de parler, d’être écouté, permet de prendre du recul. On sort de sa bulle. Souvent, en quelques séances, les dirigeants prennent conscience qu’ils répètent les mêmes schémas : surcharge, perfectionnisme, difficultés à demander de l’aide. Ce miroir posé par le psychologue fait toute la différence.
Ensuite, on apprend des stratégies concrètes pour gérer la pression, se recentrer, prioriser. Organiser son planning autrement, déléguer, oser dire non, s’accorder du temps “off”. Cela parait anodin… mais pour un chef d’entreprise, ces ajustements changent la donne.
Un patron raconte souvent : “je faisais passer tout le monde avant moi, je pensais que m’accorder une pause était égoïste, que prendre soin de mon bien-être psychologique était une faiblesse. En fait, c’était juste indispensable.”
Les séances de consultation servent aussi à repérer les risques de glissade vers le burn-out, voire, pourquoi pas, à anticiper les crises majeures. À Nandrin, à Esneux, et bien sûr aux alentours de Liège, de nombreux dirigeants ont franchi le pas. Le bouche-à-oreille fonctionne de plus en plus : on échange entre pairs des adresses de professionnels formés à la psychologie du dirigeant.
Mais ce n’est pas tout. Les bénéfices de la thérapie ne sont pas que personnels. Ils rejaillissent sur tout l’écosystème de l’entreprise : une meilleure gestion des conflits, des relations plus authentiques, des prises de décisions moins dictées par la peur ou la fatigue. C’est toute la culture managériale qui s’en trouve parfois transformée.
L’accompagnement psychologique propose aussi des outils de gestion du stress, des exercices de relaxation, des méthodes de pleine conscience, parfois même des ateliers collectifs pour les équipes “dirigeantes”. Ces nouvelles approches trouvent aujourd’hui leur place dans le monde du business, sans jugement ni préjugé.
Le dirigeant apprend, peu à peu, à repérer ses propres limites. Non pas pour les subir, mais pour les anticiper. Il comprend, au fil du temps, qu’en prenant soin de sa santé mentale, il devient un leader plus solide, plus présent, plus clairvoyant. Que la vulnérabilité, loin d’être une tare, c’est aussi un levier d’humanité et de proximité relationnelle. Une révolution culturelle, en somme.
Ce n’est pas une simple question de bien-être individuel. Prendre soin de la santé mentale des dirigeants, c’est aussi investir dans la performance globale de l’entreprise. Pourquoi ? Parce qu’un patron stressé, crispé, anxieux, transmet (malgré lui) sa tension à toute l’organisation. Le stress est contagieux, il se diffuse, il s’accumule. À l’inverse, un dirigeant apaisé, lucide, capable de gérer ses émotions, devient une force d’entrainement positive pour ses équipes.
La littérature scientifique l’a démontré : la santé subjective du leader influence directement la qualité du climat social, la motivation, et la fidélisation des collaborateurs. À l’heure où les enjeux de QVT (qualité de vie au travail) deviennent incontournables, les entreprises ayant un management sain et “aligné” sont celles qui résistent le mieux aux tempêtes économiques.
Ce nouvel état d’esprit gagne du terrain, même si le tabou persiste encore en surface. De plus en plus de groupes mettent en place des dispositifs d’accompagnement psychologique pour leurs managers et leurs dirigeants, y compris en Belgique. Des initiatives pilotes voient le jour : coaching psychologique, supervisions collectives, ateliers de gestion du stress. Un changement d’époque…
Rendre visible l’invisible, c’est aussi s’autoriser à parler ouvertement des difficultés. Certains dirigeants témoignent aujourd’hui sans filtre de leur passage à vide, brisent l’omerta sur la souffrance psychique. Ces paroles, longtemps tues, dessinent de nouveaux visages du leadership. Plus authentiques, plus attentifs à l’humain, moins “robotisés”. Les crises des dernières années, notamment post-COVID, ont joué un rôle d’accélérateur. Et ce n’est qu’un début !
Autre conséquence de ce mouvement : le rapport au temps change. Les patrons s’ouvrent à d’autres rythmes, valorisent la récupération, le temps long. Ils osent parfois repenser leur modèle de gouvernance pour devenir eux-mêmes moins “indispensables”, deleguer, instaurer une culture de la confiance. Ce virage ne se fait pas sans heurts — on doit bousculer ses propres représentations, revisiter ce que veut dire “être fort”.
Vous l’aurez compris : soigner la santé mentale des chefs d’entreprise, ce n’est pas accessoire. C’est investir dans la durée, la solidité, et souvent, la rentabilité de la structure tout entière.
Des associations professionnelles, des chambres de commerce, des réseaux d’entrepreneurs s’emparent du sujet et organisent désormais des conférences, des groupes de paroles, des journées de sensibilisation à la prévention du burn-out… à Liège comme ailleurs. Un article complet y est même dédié : reprendre le travail après une crise psychique, un vrai défi… mais c’est possible et cela se prépare.
À la clé, ce n’est plus seulement la survie du dirigeant qui est en jeu, mais bien la capacité d’innovation, la cohésion, et l’agilité de l’entreprise en situation de crise.
En conclusion ? Le tabou de la santé mentale au sommet tombe chaque jour un peu plus. Des psys spécialisés comme Mme Delphine Gilman accompagnent ce mouvement, à Esneux, à Nandrin, et partout aux alentours de Liège. Peut-être est-il temps, vous aussi, d’oser franchir ce cap.
Comment savoir si ma santé mentale de dirigeant est en danger ?
Certains signaux doivent alerter : troubles du sommeil, anxiété inhabituelle, irritabilité, perte de motivation, épuisement même après le repos. Si ces sensations persistent ou s’aggravent, il peut être judicieux de consulter un spécialiste.
Pourquoi les chefs d’entreprise tardent-ils à consulter un psychologue du travail ?
Le tabou culturel et la peur d’être perçu comme “faible” expliquent en partie cette réticence. Beaucoup ont aussi l’impression de devoir tout gérer seuls, au risque d’aggraver leur mal-être.
Quand consulter une psychologue spécialisée pour managers ou dirigeants ?
Dès l’apparition des premiers signes de stress chronique ou de mal-être, consulter permet d’éviter que la situation ne s’aggrave. Plus l’accompagnement commence tôt, plus la prévention est efficace, tant au plan personnel que professionnel.
Faut-il avoir un gros problème pour consulter une psychologue spécialisée ?
Non, il est tout à fait possible de consulter de façon préventive, pour trouver un espace d’écoute, anticiper l’épuisement ou travailler sur sa gestion émotionnelle. Cela peut même devenir une ressource stratégique dans la durée.
Clerc, J. et al. “Santé mentale des décideurs : étude longitudinale sur le stress et ses déterminants chez les dirigeants”, Revue de Psychologie du Travail, 2021.
Résumé : L’article explore les facteurs de stress spécifiques aux dirigeants et les stratégies d’accompagnement adaptées.
Harms, P., Credé, M. “Emotional intelligence and leadership: A meta-analytic review of selected emotion-related leader behaviors”, The Leadership Quarterly, 2017.
Résumé : Cette revue démontre l’importance de la gestion émotionnelle pour la performance et l’équilibre psychique des leaders.
Kets de Vries, M. “Stress, Leadership, and Organizational Health: Analyzing the Impact”, European Management Journal, 2019.
Résumé : Analyse des liens entre stress du dirigeant et impact organisationnel, ainsi que sur les pratiques de prévention à promouvoir.
Barnard, M., & Peters, J. “Leader mental health and resilience in times of crisis: a perspective from business psychology”, Frontiers in Psychology 2022.
Résumé : Discussion sur la résilience des dirigeants dans les contextes de crise et la contribution des interventions psychologiques.