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Imaginez la scène. Le téléphone ne cesse de vibrer. Les messages s’accumulent. Autour de vous, tout le monde croit voir un chef sûr de lui, infatigable. Pourtant, à l’intérieur, le doute grandit. L’impression de ne jamais souffler. De devoir tout porter – tout le temps. Cette tension, bien réelle, touche de plus en plus de dirigeants, de managers, d’entrepreneurs. À l’extérieur : posture droite, réponses affûtées, blagues en réunion. À l’intérieur : fatigue, peur de l’échec, nuits sans sommeil. Dans l’ombre, la souffrance avance masquée.
Ce malaise a un nom : la crainte de flancher. Ce serait quoi, “perdre pied” ? Est-ce seulement l’épuisement ? Le burn-out ? Ou plutôt la sensation qu’à la moindre faille, tout s’effondrerait : la crédibilité, les affaires, l’autorité… Ce qui rend ce mal si insidieux, c’est qu’on ne doit pas le montrer. Pas dans certains milieux, pas à Liège, pas dans le secteur privé ou public, pas quand on a des équipes à mener.
Face à cette pression, de plus en plus de dirigeants cherchent un accompagnement psychologique. Mais discrètement. Rarement à visage découvert. Ce n’est pas un luxe : c’est nécessaire pour tenir, pour continuer sans sombrer. Et bonne nouvelle : cet accompagnement, quand il est bien fait, fonctionne. Il agit comme un filet de sécurité sous la corde raide.
Alors, comment sortir de l’isolement ? Quels signaux repérer ? Quels outils pour retrouver du souffle ? Cet article ouvre la porte sur ce qui reste encore trop souvent tu, en s’appuyant sur les dernières connaissances en psychologie du travail, avec des pistes concrètes pour avancer – sans bruit, mais sûrement.
Pourquoi ce tabou si tenace autour de la souffrance chez les dirigeants ? Voilà un paradoxe. Les chefs sont humains, bien sûr. Mais dans l’imaginaire collectif, un bon patron (ou cadre, ou manager, ou entrepreneur) se doit d’être fort. Toujours sur le pont. Jamais inquiet – ou du moins, jamais déstabilisé. Cette croyance, ancrée dans la culture du “leader idéal”, fait des dégâts majeurs.
“Je n’ai pas le droit de flancher.” Cette phrase, combien de fois les managers se la répètent-ils ? Elle agit comme une armure. Mais aussi comme une prison. Car derrière la performance affichée, c’est le doute qui grignote : peur de décevoir, de voir la confiance des équipes s’effriter, de donner prise aux critiques. Sans parler de la peur d’être soi-même remplacé à la première faiblesse perçue.
Le monde de l’entreprise, y compris en Belgique, valorise la compétition. On y récompense la résilience, mais rarement l’empathie envers soi-même. Il y a cette idée qu’afficher une fragilité, c’est risquer de tout perdre. Or, la recherche en psychologie spécialisée le montre : ce mythe est un piège. Les dirigeants qui étouffent leurs émotions finissent isolés, usés, parfois cyniques.
Pour beaucoup, la vie devient un numéro d’équilibriste. À force d’être “sur tous les fronts”, de devoir trancher sans relâche, les cadres vivent une tension continue. Et parfois une solitude extrême. Pas vraiment d’épaule sur laquelle déposer ses peurs. On ne peut pas débriefer ses inquiétudes avec ses équipes. Ni au conseil d’administration. Ni à la maison, pour ne pas inquiéter les proches.
Cette peur d’être “démasqué” peut nourrir un véritable syndrome de l’imposteur. Celui-ci explose parmi les dirigeants, même très aguerris. Parfois, même après vingt ans de succès, un manager va se réveiller la nuit, persuadé que tout cela ne tient qu’à un fil.
Chemin faisant, la souffrance s’enkyste. Jusqu’au point de rupture : burn-out, anxiété aiguë, voire dépression. Mais avant d’en arriver là ? Il reste possible d’agir, de rompre le cercle vicieux. Peut-être même, d’en faire une force. Oui, affronter ses fragilités rend souvent plus résilient, plus lucide sur ce qu’on veut, ce qu’on peut. Mais encore faut-il oser en parler. Même discrètement.
Reste cette question : comment trouver une “issue” qui ne mette pas en péril la crédibilité d'un dirigeant, qui ne fasse pas “tâche” dans la culture de la performance ? Une issue où la confidentialité et la finesse psychologique sont de la partie. C’est ce qu’explore la suite.
Le vrai sujet : comment repérer le malaise avant la chute ? Facile à dire, difficile à faire. La souffrance chez les dirigeants porte souvent des masques : irritabilité, troubles du sommeil, problèmes de dos, migraines… Qui penserait à relier ces maux à un excès de charge mentale ? Parfois, il faut qu’un médecin tire la sonnette d’alarme. Mais bien souvent, on ne consulte pas à temps.
Essayez de répondre honnêtement à ces questions : Vous réveillez-vous déjà fatigué, avant même de commencer la journée ? Vous arrive-t-il de ruminer la nuit – peur de la prochaine échéance, peur de démotiver votre équipe ? À quel moment vous êtes-vous détendu pour la dernière fois sans penser boulot ?
Les signes les plus fréquents : anxiété persistante, sentiment d’irritabilité ou d’usure, fatigue qui ne cède pas au repos, envie de tout envoyer balader. La culpabilité aussi (“Je ne devrais pas me plaindre, j’ai tout”). Voilà le piège. Beaucoup de managers minimisent leur mal-être, par loyauté envers leur mission ou par peur d’être jugés.
Les conséquences peuvent vite devenir invisibles — mais toxiques. Un dirigeant usé aura tendance à :
Parfois, ça sape la confiance de tout un groupe, ou ça aboutit à des ruptures personnelles silencieuses (mésentente en famille, nuit écourtée, solitude émotionnelle). Ce climat, aux alentours de Liège comme ailleurs, touche tous les types de directions : PME, grande entreprise, secteur public… Là encore, c’est universel.
Plus sournois : certains dirigeants basculent dans un contrôle absolu, dans l’hyper-investissement. Il “faut tenir”. Mais la corde finit par céder. Une anecdote entendue en consultation : “J’ai tenu quinze ans. Puis, un matin, tout s’est éteint. Incapable d’envoyer un mail ou de répondre au téléphone. Juste impossible.”
Cette cassure ne vient jamais brutalement. Elle s’installe, petit à petit. Quand elle s’annonce, il reste un temps d’action : c’est le bon moment pour demander de l’aide, sans attendre le “crash”.
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Pour aller plus loin sur le sujet du mal-être des cadres et dirigeants, vous pouvez également consulter cet article : burn-out au bout du rouleau, anxiété et fatigue : consultation en psychologie comme solution.
Alors, concrètement, que peut-on faire quand on dirige et qu’on a besoin d’aide ? D’abord, préciser : il existe, pour les dirigeants et managers, des formes de soutien discrètes, pensées pour ceux qui ne veulent (ou ne peuvent) pas exposer leurs difficultés publiquement. Le mot clé : confidentialité.
L’accompagnement peut prendre plusieurs formes, mais il repose toujours sur quelques principes :
L’accompagnement psychologique ciblé est maintenant reconnu, à Liège notamment, comme un levier essentiel pour prévenir l’effondrement, mais aussi pour transformer la vulnérabilité en ressource. C’est là que la spécialisation compte. Un psychologue qui connaît la logique des managers ou entrepreneurs comprend les dilemmes : “Je dois trancher vite mais sans heurter les équipes.” “Je porte l’équilibre de la boîte sur mes épaules.” “Je ne peux pas me permettre de doute visible.”
Loin d’un simple espace “d’écoute”, c’est un véritable laboratoire de stratégies : prise de distance, tri des urgences, repérage des schémas répétitifs, développement du droit à l’erreur, repérage des signaux précoces d’épuisement. On y travaille sur l’image de soi, le rapport à la performance, et sur la gestion émotionnelle au quotidien.
Discrétion, efficacité, clarté : voilà ce qui fait de ces accompagnements une option sérieuse, qui séduit de plus en plus de décideurs. Et parfois, ça change tout. Un dirigeant accompagné n’est pas seulement soutenu : il devient, petit à petit, plus solide, moins perméable aux chocs. Beaucoup témoigneront en consultation : “J’ai redécouvert le plaisir de travailler.” Ou : “Je me sens redevenu pilote, pas juste passager des événements.”
Forcément, la question se pose : comment ne pas “exposer” sa démarche ? Beaucoup de dirigeants consultent en dehors des heures de bureau, ou en téléconsultation. D’autres privilégient le cabinet, discret, situé hors centre-ville. Certains managers n’en parlent à personne, même à leurs proches, pour protéger leur espace. Ce n’est pas un caprice: c’est une question de survie professionnelle.
Le secret reste la confiance “totale” offerte par le professionnel : confidentialité stricte, absence de compte rendu à l’employeur, anonymat possible dans la démarche, horaires adaptés. C’est ce que propose Delphine Gilman, psychologue spécialisée dans l’accompagnement des managers et chefs d’entreprise à Liège, en consultation individuelle.
Enfin, évoquons un sujet souvent tabou : cette démarche, bien qu’individuelle, a des effets d’entraînement. À force de mieux gérer sa propre pression, on apaise aussi ses proches, ses équipes. “Vous semblez plus serein”, “l’ambiance change”. Les impacts du travail de fond dépassent le simple bien-être personnel, ils diffusent. C’est aussi ça, l’efficacité silencieuse de la démarche.
Pour reprendre la métaphore : c’est comme vérifier la solidité des fondations d’un immeuble, pendant la nuit, à la lampe de poche. Personne ne le voit, mais c’est ce qui permet à la structure de tenir lors des tempêtes.
Pour ceux qui hésitent, d’autres ressources existent aussi, notamment cet article utile sur la reprise du travail et l’orientation professionnelle, spécialement écrit pour ceux qui cherchent à retrouver leur chemin après un passage à vide professionnel.
Se décider à consulter, c’est déjà 80% du chemin. Ce n’est pas abandonner. C’est prendre soin de sa capacité à tenir la distance. Ce qu’il faut, c’est oser. Sortir du silence, même à demi-mot, même si ce n’est qu’une fois. Personne n’attend d’un dirigeant qu’il ait réponse à tout, tout le temps. Parfois, savoir demander un coup de main, c’est la preuve du vrai leadership.
Les premiers pas : choisir soigneusement son interlocuteur, de préférence avec une expertise en psychologie du travail et du management. Privilégier le contact humain, la possibilité de se sentir compris sans avoir à “énumérer” tout le contexte de l’entreprise. Un bon psychologue spécialisé repère les failles… mais aussi la force qu'il y a à se relever.
La suite ? C’est souvent une aventure : réapprendre à lever le pied, à déléguer sans anxiété, à admettre que les “faiblesses” font partie du jeu. Nombreux sont ceux qui, après quelques séances, s’étonnent d’avoir retrouvé du souffle et du discernement. Petit à petit, l’énergie revient. Les décisions se font plus fluides. On recommence à dormir. On retrouve l’envie de croiser les collègues sans la boule au ventre.
Dans certains cas, il faudra du temps. On ne gomme pas quinze ans de surinvestissement en quelques semaines. Mais une chose est sûre : seul, on fait du sur place. Accompagné (discrètement), on se remet en mouvement. Même les plus aguerris, ceux qui pensaient “ne jamais avoir besoin de ça”, en conviennent après coup.
L’idée, au fond, c’est de rappeler que les dirigeants ne sont pas des machines. Ils peuvent flancher, douter, se sentir perdus – et ce n’est pas une tare. C’est une preuve d’humanité. Ce qui fait (aussi) les grands leaders, c’est justement leur capacité à se réinventer… et à demander un soutien pertinent quand il le faut.
Que vous soyez chef d’entreprise, cadre supérieur, entre deux mondes, n’oubliez pas : il existe, même aux étages les plus élevés, des filets invisibles prêt à vous soutenir. Il suffit de tendre la main. Ce n’est pas faiblir… au contraire : c’est prolonger l’aventure sur des bases renforcées.
Comment reconnaître qu’un dirigeant a besoin d’un accompagnement psychologique ? Les signaux incluent la fatigue chronique, l’irritabilité, l’isolement, la perte de plaisir au travail, ou l’impression que chaque nouvelle échéance est un poids insurmontable. Quand ces symptômes persistent malgré le repos ou des vacances, il est vivement conseillé de consulter un spécialiste.
Pourquoi l’accompagnement discret est-il indispensable pour les dirigeants en souffrance ? Pour éviter la stigmatisation et préserver la crédibilité au sein de l’entreprise, l’accompagnement doit garantir une confidentialité totale. Cela permet d’agir sur le malaise sans devoir le rendre public ou impacter l’image du dirigeant.
Quand faut-il consulter : attendre la crise ou agir en prévention ? La prévention reste le meilleur choix : un accompagnement en amont permet souvent de stopper la spirale avant un effondrement, comme le burn-out. Il n’est jamais trop tôt ou “trop tard” pour demander de l’aide : chaque démarche, même tardive, a un réel effet positif sur la santé mentale et la vie professionnelle.
Faut-il absolument aller en cabinet ou existe-t-il des alternatives ? Non, la consultation en cabinet n’est qu’une option. Beaucoup de psychologues spécialisés proposent aussi des rendez-vous à distance, en visio ou par téléphone, ce qui convient parfaitement aux dirigeants souhaitant préserver leur anonymat ou leur temps.
Références scientifiques :