Psychologue – Mme Delphine Gilman
📍 Adresse : Rue Sous les Roches 86, 4130 Esneux
📞 Téléphone RDV : 0494 54 96 32
Dans l’imaginaire collectif, la réussite professionnelle, le poste de cadre ou de dirigeant, sont souvent synonymes de pouvoir, de reconnaissance, et d’accomplissement personnel. Pourtant, le revers de la médaille est bien plus nuancé, et un phénomène discret mais redouté se cache derrière la façade : la solitude décisionnelle. Ce ressenti propre aux entrepreneurs, managers et hauts responsables, s’insinue silencieusement au cœur de la carrière. C’est à la fois un impensé social et un vrai motif fréquent de consultation en psychologie du travail.
La solitude décisionnelle désigne l’isolement émotionnel et cognitif ressenti face à la nécessité de prendre des décisions importantes, souvent lourdes de conséquences, sans pouvoir en partager la charge ou les doutes. Contrairement à l’idée dite de “leadership solitaire par nature”, il s’agit plus d’un mécanisme psychologique circonstanciel, amplifié par les exigences de l’organisation, la culture d’entreprise et la posture hiérarchique.
Les dirigeants sont inhérents à devoir trancher, souvent rapidement, sur des sujets complexes. Cette position suscite un décalage avec les équipes, ne permettant que rarement d’exprimer interrogations, peurs, ou besoin d’appui. Cette problématique peut s’étendre aux managers et à toute personne en position de gestion ou d’autorité au sein de l’entreprise.
La solitude du dirigeant est peu évoquée, car justement contraire à l’image projetée de solidité psychique associée aux rôles à responsabilité (“un bon manager ne doute pas”, “un vrai leader décide seul et fort”). Pourtant, les recherches révèlent que jusqu’à 60 % des cadres confient ressentir de la solitude dans leurs fonctions (Kets de Vries, 2014).
Cet isolement se distingue de la solitude sociale ; il s’agit d’une solitude “au sommet”, qui ne dépend pas du nombre de relations dans ou hors travail, mais de la capacité à partager des pensées, vulnérabilités ou dilemmes. L’attente de perfection, la pression de performance et le poids des conséquences isolent progressivement celui ou celle qui décide.
Les répercussions d’une solitude chronique dans la prise de décision ne sont pas anodines :
Ces dysfonctionnements peuvent, à moyen ou long terme, entraîner des situations de burn-out professionnel ou d’épuisement, dont la racine profonde est souvent passée sous silence par ceux qui en souffrent.
Divers facteurs systémiques et psychologiques concourent à la formation de la solitude décisionnelle chez les leaders :
De plus, le fonctionnement de beaucoup de sociétés favorise l’individualisation de la responsabilité, d’autant plus marquée en situation de crise.
Prendre une décision difficile, arbitrer entre diverses options incompatibles, porter des responsabilités humaines et financières, sont autant de tâches affectant la charge cognitive et émotionnelle du cadre (Kane-Frieder et al., 2014). Un décideur est, selon les neurosciences décisionnelles, confronté à une saturation de son espace de travail mental lors de la gestion simultanée de multiples variables, enjeux, et conséquences. Cette surcharge cognitive se traduit par une fatigue mentale, des biais de jugement (“tunnel de décision”) et une anxiété sourde mais persistante.
La rareté des interlocuteurs “neutres” ou “hors cadre” disponibles à qui confier ses doutes – ou même pour recevoir un retour honnête et constructif – renforce l’isolement intérieur du dirigeant.
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Des travaux récents relient cette configuration à un accroissement manifeste des risques de :
Selon une étude menée auprès de plus de 2 000 chefs d’entreprise (Kets de Vries, 2014), près de 45% d’entre eux citent la solitude comme leur plus grande difficulté, avant même les enjeux économiques. La question dépasse donc le simple inconfort pour s’ériger en véritable enjeu de santé mentale et de performance en entreprise.
Le paradoxe de la solitude décisionnelle est qu’elle surgit dans des environnements densément peuplés et structurés ; le manager n’est jamais “seul” sur le papier, mais est en réalité coupé de toute ressource partageable pour ses vraies hésitations. L’illusion que l’autonomie équivaut à l’indépendance totale, entretenue par un environnement compétitif, pousse à la rétention émotionnelle et à l’excès de contrôle.
C’est précisément pour ces raisons que l’accompagnement par un spécialiste de la santé psychologique au travail, tel que Mme Delphine Gilman, psychologue à Esneux, devient un levier essentiel pour prévenir ou traiter ces difficultés.
La solitude décisionnelle affecte :
Chez certains, elle s’installe insidieusement (prise de poste, croissance rapide, conflits internes, fusions...), chez d’autres, elle ressurgit périodiquement, lors de choix à forts enjeux ou dans la transformation de leur environnement professionnel.
Outre le mal-être individuel et les troubles associés, la solitude décisionnelle chronique a un impact collectif et organisationnel :
Empêcher ou ignorer ce sentiment d’isolement dans l’entreprise fragilise toute la structure managériale, diminue la fidélisation des talents et affecte la longévité de la performance individuelle et collective.
La première étape pour avancer vers un mieux-être psychologique est de reconnaître que tout décideur est humain dans ses émotions et ses doutes. Il s’agit de déconstruire (pour soi-même et au sein des organisations) l’idéal du manager omniscient. Le leadership moderne doit assumer l’imperfection, favoriser la vulnérabilité choisie et inviter la collaboration critique.
Les coaching de dirigeants, groupes de pairs, réseaux d’entraide entre entrepreneurs ou séances de supervision offrent des espaces sécurisés où exprimer ses incertitudes, échanger sur des cas concrets et bénéficier d’une écoute experte sans jugement. La santé psychologique des décideurs se construit aussi hors de la hiérarchie directe.
L’accompagnement individuel par un psychologue du travail spécialisé, comme Mme Delphine Gilman à Esneux, est fortement recommandé car il garantit confidentialité, neutralité et outils thérapeutiques adaptés.
La délégation n’est pas seulement managériale, elle est aussi psychologique : apprendre à faire confiance, partager certaines décisions, impliquer ses collaborateurs clés ou son comité de direction, permet de lutter contre l’isolement. Il s’agit de diffuser la responsabilité et de reconnaître que la complexité du monde du travail moderne requiert une intelligence collective plutôt que individuelle (Edmondson, 2018).
Certaines entreprises forment leurs cadres à l’assertivité émotionnelle, à la co-décision et développent des “promoteurs de la vulnérabilité compétente”. La rétroaction ascendante, la création de cercles de confiance, ou encore la pratique du “co-développement”, sont des pratiques qui atténuent l’isolement du chef et installent la sécurité psychologique.
L’accompagnement psychologique permet d’identifier les modèles de pensées qui alimentent la solitude ou empêchent de demander de l’aide (“je dois y arriver seul”, “si je montre mes doutes je perds mon autorité”, “personne ne peut comprendre la complexité de ma position”).
Par des techniques cognitivo-comportementales, de la pleine conscience ou du dialogue socratique, il est possible de déflationner la pression interne et d’installer de nouveaux réflexes de partage authentique.
La sollicitation d’un psychologue du travail spécialisé dans l’accompagnement des managers, cadres et dirigeants, est un tremplin vers plus de lucidité, de sérénité et d’efficacité décisionnelle. Grâce à sa connaissance des enjeux organisationnels, il propose un espace confidentiel pour :
Faire appel à un professionnel offre aussi un espace de ressourcement, si précieux lorsque l’usure psychique commence à s’installer. Il agit en prévention, mais aussi en soutien lors des périodes de transitions critiques, de conflits internes ou de surcharge aiguë. Mme Delphine Gilman, psychologue à Esneux, propose ce type d’accompagnement pour aider chaque dirigeant ou manageur à sortir de l’isolement intérieur du leadership.
Les récentes études en psychologie du travail mettent en lumière les risques de la solitude décisionnelle :
Quelques premières pistes simples :
Une écoute spécialisée, alliant compréhension organisationnelle et maîtrise des outils psychothérapeutiques, permet de prévenir l’enclenchement du cercle vicieux solitude/décision/fatigue/doute.
Sortir de la solitude décisionnelle n’est pas un renoncement, bien au contraire. C’est ouvrir la voie à un leadership durable, humain, connecté à soi, à ses équipes et à sa mission. Cela nécessite de déconstruire certaines croyances, d’oser la vulnérabilité et de s’autoriser, à intervalles réguliers, à se faire accompagner de façon neutre et bienveillante, par exemple auprès d’une psychologue spécialisée comme Mme Delphine Gilman à Esneux.
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En savoir plus également sur l’approche de la psychologie du travail à Esneux.
La solitude décisionnelle chez les managers et dirigeants n’est ni une faiblesse, ni une fatalité. Elle est le revers courant d’un engagement professionnel intense, d’un statut hiérarchique et d’une culture de la performance encore trop axée sur l’individualisme radical. Prendre conscience de ses manifestations, de ses risques et surtout des solutions possibles est la première marche vers un parcours plus serein, plus efficace et plus épanoui. Le soutien d’un psychologue expérimenté dans l’accompagnement des décideurs permet de transformer cette solitude en une force, d’en faire un levier vers un leadership renouvelé, porteur de sens, de santé et d’humanité.
Référence 1 : Kets de Vries, MFR et al. “The leadership mystique: Leading behavior in the human enterprise”. Financial Times Prentice Hall, 2014.
Référence 2 : Kane-Frieder RE, Hochwarter WA, Ferris GR, et al. “Leader’s Emotional Labor and Burnout: Know Your Audience”. Journal of Applied Psychology, 2014;99(5):1108-1117.