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Le monde de l’entreprise bouge sans cesse. Gestion du changement, transformation numérique, réorganisation, fusions… Ces mots résonnent chez tout dirigeant comme un souffle frais ou un vent de tempête. Pourtant, ce qu’on oublie trop souvent ? Ce qui se joue dans la tête de ceux qui dirigent. Le psychisme des décideurs, trop discret, mais essentiel au succès ou à la chute d’un projet. Psychologue du travail, je reçois régulièrement dirigeants, chefs d’équipe, cadres : ils évoquent tous la même chose. Le vertige. La peur de la perte de contrôle. La pression des attentes. Et surtout… la solitude, la vraie. Vous aussi, vous ressentez parfois cette vague ? Rassurez-vous, c’est normal. Car si le changement donne de la vie à nos structures, il bouscule aussi nos convictions les plus profondes.
Voyons ensemble comment aborder la dimension psychologique de la gestion du changement pour les dirigeants. Et si vous êtes concerné, ou simplement curieux, cet article est pour vous. On ira plus loin que les méthodes, les tableaux et les slogans. On va parler humain, fragilités, résistances… Et solutions.
Chaque changement professionnel bouleverse les repères. Mais pourquoi, chez les dirigeants, cela provoque-t-il parfois un séisme intérieur ? Non, tout ne tient pas à la technocratie et à la stratégie. Oui, il y a une histoire intime du changement, gravée en chacun. La psychologie spécialisée du travail éclaire aujourd’hui ce paradoxe : prendre des décisions vitales pour l’organisation en étant, parfois, soi-même terrassé par la peur d’échouer.
Première raison : le sentiment de responsabilité totale. Les dirigeants, surtout en PME ou entreprises familiales en Belgique, se sentent personnellement garants de la réussite du changement. Ils pensent : “Si ça foire, c’est à moi qu’on le devra.” Voilà comment naît l’angoisse du leader. Cela mange le sommeil, ça fragilise la confiance en soi. Dans mes consultations, combien de managers avouent craindre d’être “démasqués”, incapables, “imposteurs” ! Cette pression constante use l’énergie, érode la joie.
Petite anecdote : un cadre supérieur d’une grosse entreprise à Liège m’a confié voir chaque innovation comme une falaise. Il progresse, puis, arrivé au bord, il doute. Sauter ou reculer ? Bien sûr, officiellement, il assure devant ses équipes. Mais en dedans… le doute le ronge. Cette situation est fréquente aux alentours de Liège, mais aussi partout où on exige des résultats rapides.
Deuxième point : la peur de décevoir. Beaucoup portent un héritage moral : on ne veut pas décevoir les actionnaires, les salariés, ni la famille. Derrière chaque projet de transformation, il y a des visages, des histoires connues. Il ne s’agit pas seulement de chiffres ou d’organigrammes. Certains dirigeants n’osent même pas consulter par peur que cela se sache : “Si je craque, qui portera l’entreprise ?”.
Troisième élément : les schémas de pensée rigides. Plus on grimpe dans la hiérarchie, plus on construit des certitudes : “je dois contrôler”, “je dois tout savoir”, “on attend de moi la certitude”. Ces idées, apprises souvent dès la première promotion, deviennent des chaînes : impossible de reconnaître la peur, l’incertitude, la fragilité (alors qu’on a tous droit à ces émotions).
Enfin : un isolement émotionnel. Le dirigeant est entouré… mais très seul. À qui dire ses faiblesses ? L’épouse ? Les collègues ? Les investisseurs ? On évite d’en parler, par fierté ou crainte du regard. Du coup, le stress s’accumule, parfois jusqu’au vertige. Et lors des phases de changement, ce poids peut devenir insupportable.
Vous reconnaissez-vous dans cette énergie intérieure qui vacille ? Ce n’est pas anormal. Le cerveau déteste l’incertitude. Il cherche des routines, il s’accroche au connu. Le changement, c’est demander à son esprit de sauter sans filet. Naturellement, il résiste… Même chez les plus ambitieux.
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Il n’y a pas de “petit” choc : chaque évolution, fusion, digitalisation… provoque sa météo psychologique propre. Comprendre ce qui se passe dans la tête permet de ne pas tomber dans le déni (“ça va passer”) ou l’illusion (“ça n’arrive qu’aux autres”). Voire de prévenir le fameux burn-out, fréquent dans ces circonstances, comme le montre cet article de référence.
1. La dissonance cognitive… ou l’art de l’auto-mensonge involontaire
C’est l’un des leviers les plus sournois de la résistance. Un dirigeant sait qu’il doit “bouger”, “innover”. Pourtant, son cerveau lui souffle : “Ce n’est pas si grave”, “On a toujours fait comme ça”, “Pourquoi remettre tout en cause ?”. La dissonance cognitive, c’est aussi le petit dialogue intérieur : “Je veux avancer, mais je n’aime pas perdre ce que j’ai”. Sylvie, cheffe d’entreprise de 120 personnes, explique : “À chaque nouveau projet, j’ai l’impression de devoir faire le deuil d’un bébé. Je sais que c’est pour le mieux, mais je traîne, je ralentis l’équipe à mon insu”.
2. L’angoisse de la perte de contrôle
Le pouvoir donne parfois l’illusion qu’on maîtrise tous les éléments. Or, le changement, par nature, génère de l’incertitude. Certains managers compensent alors par l’hypercontrôle : listes, procédés, réunions… jusqu’à l’épuisement. D’autres au contraire évitent : procrastination, fuite, distractions. Les deux attitudes cachent la même peur : “Et si la situation m’échappait ?”.
3. Le deuil du modèle ancien
Chaque transformation est une petite mort. Abandonner une façon de faire, admettre que, peut-être, “les jeunes” ont raison. Il existe une vraie tristesse, une nostalgie du “monde d’avant”. Certains dirigeants, surtout en entreprises familiales ou en fin de carrière, vivent mal ce deuil. La mélancolie s’installe : “Tout ce que j’ai construit, est-ce que ça valait la peine ?”.
4. Les blessures narcissiques
Quand un manager sent que ses décisions sont contestées, critiquées, remises en cause, il se sent atteint dans sa valeur propre. C’est vrai surtout pour les personnalités plus sensibles ou perfectionnistes. Un commentaire sur LinkedIn ou une réunion houleuse peuvent résonner comme une attaque personnelle. Résultat : repli sur soi, rigidification, peur de décider.
5. La fatigue chronique et la saturation émotionnelle
Très concrètement, quand on encaisse plusieurs changements, le cerveau est surstimulé. Plus de sommeil agité, troubles digestifs, maux de dos… À force, la vigilance baisse, les erreurs s’accumulent, la confiance fond. La prise de décision devient plus difficile. Et la spirale peut conduire à l’épuisement. Saviez-vous que 30% des dirigeants en phase de changement présentent des symptômes de fatigue chronique ? C’est énorme. Mais tabou.
Vous l’avez compris : résister au changement n’est pas une question de faiblesse. C’est la mécanique normale d’un cerveau confronté à l’inconnu. L’important, c’est reconnaître ces signaux avant qu’ils ne deviennent destructeurs.
Un dirigeant (ou manager) sous pression du changement peut présenter plusieurs signes d’alerte : irritabilité, difficulté à déléguer, réflexes de contrôle accrus, tendance à l’isolement. Parfois, cela commence par de petits oublis, des prises de décisions plus lentes. Un dirigeant de PME m’a ainsi confié : “Je n’arrive plus à m’arrêter de vérifier mes mails, comme si chaque message allait me donner le secret pour tout gérer”. Ne négligez jamais ces signaux. Ils indiquent généralement que le seuil de tolérance psychique est proche. Un accompagnement spécialisé peut alors devenir un véritable levier de transformation personnelle et professionnelle.
Pour repérer ces blocages, il peut être utile de faire appel à un psychologue du travail expérimenté, ou de rejoindre un groupe de pairs (clubs, supervisions). Travailler sur ses schémas de pensée, oser partager, c’est amorcer la sortie de la solitude et voir le changement comme une opportunité, pas une menace.
Du côté des solutions, il existe des approches adaptées : développement du leadership, analyse du sentiment d’imposture (voir notre focus sur ce thème), gestion du stress, travail sur la confiance en soi. L’objectif : sortir de l’ornière du pilotage automatique, oser ralentir, penser différemment. Bref, transformer la peur en moteur.
Besoin d’une écoute professionnelle à Liège ou aux alentours de Liège ? N’attendez pas le craquage ; mettez en place la prévention psychologique bien en amont.
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Un dirigeant désireux de dépasser la crise trouve quatre leviers principaux pour s’engager sur la voie du changement psychologique. Oubliez les recettes toutes faites. Ici, on parle d’hygiène mentale, d’accueil de la vulnérabilité, et de développement des ressources intérieures.
1. Prendre soin du “capitaine” avant la “barque”
Oui, une image marine. Car un dirigeant en pleine tempête ressemble souvent à un capitaine en équilibre sur son navire. Mais qui pense à l’état du capitaine ? Prendre soin de soi, ce n’est pas du luxe : c’est la condition pour éviter l’explosion de la barque. On parle ici de sommeil, de silence, de moments hors entreprise (même courts), d’espaces de respiration. “Depuis que je m’accorde une heure sans mails le matin, je décide mieux.” Ce sont souvent ces ajustements minuscules qui font toute la différence.
2. S’entourer : sortir de l’isolement psychique
“Isolez-vous pour réfléchir.” Mauvais conseil ! Le vrai secret : sortir de sa bulle intellectuelle, privilégier les échanges authentiques (pas juste l’échange d’infos). Groupes de dirigeants, coachs, psychologues dédiés au monde du travail, réseaux d’anciens élèves… Autant d’espaces où parler vrai, partager ses doutes, écouter ceux qui traversent les mêmes tempêtes. Ne sous-estimez jamais la force du collectif. “Dire sa peur, la voir partagée, la fait souvent fondre d’un coup”, souligne un consultant spécialisé en gestion du changement.
3. Travailler son intelligence émotionnelle
Accepter de ressentir le stress, la tristesse ou la colère, c’est ouvrir la porte au mouvement. Des dirigeants s’entêtent à ignorer leur colère : elle finit par exploser, et fragilise toute l’équipe. D’autres n’osent pas montrer leur peur : résultat, les collaborateurs la devinent, la ruminent, et ça grippe la machine. Les études montrent que l’intelligence émotionnelle, plus encore que le QI, protège du burn-out, notamment lors des transformations majeures. S’exercer à “reconnaître ses émotions” est simple à dire, moins à faire… mais accessible à chacun, dans l’intimité d’un cabinet ou d’un groupe de pairs.
4. Donner du sens, et ritualiser la nouveauté
Ce dont ont besoin cadres et employés ? Comprendre “pourquoi”. Mais… le dirigeant aussi! Rien de pire qu’un changement perçu comme arbitraire, précipité, ou sans horizon. Mettre du sens, verbaliser la vision à long terme, c’est déjà apaiser les doutes intérieurs. Nombre de psychologues spécialisés conseillent aussi de ritualiser la nouveauté : marquer les transitions par des réunions, des rituels, des temps d’échange. Cela aide à matérialiser l’avancée, à célébrer les victoires (même symboliques) du chemin parcouru.
Un exemple concret ? Un dirigeant d’une entreprise de services m’a confié organiser une “minute du doute” lors de chaque réunion hebdomadaire : pendant 60 secondes, chacun nomme honnêtement sa plus grande crainte. Résultat : climat apaisé et innovations plus nombreuses. Il s’agit parfois de gestes minuscules, mais qui font l’effet d’un baume. Ils redonnent la respiration d’équipe, stimulent l’énergie collective.
Ne l’oublions pas : traverser une phase de changement, ce n’est pas “être fort” coûte que coûte. C’est apprendre à lâcher du lest, à écouter, à s’autoriser la vulnérabilité. Cela, aucune formation classique au management ne le propose vraiment. Pourtant, c’est là que naît la puissance du leadership transformateur.
Pour ceux qui désirent approfondir cette dimension humaine, des consultations avec un psychologue spécialisé (parfois en visio ou “en marchant”) peuvent ouvrir de nouvelles portes. S’autoriser ce pas, c’est oser l’audace psychologique, là où tout semble déjà joué.
Consultez aussi notre article sur reprendre le travail après un choc professionnel, une expérience fréquente chez les dirigeants passés par la case changement.
On pourrait croire que ces efforts sont “en plus” de la gestion classique. Détrompez-vous. Les dirigeants qui font le pari de l’accompagnement psychologique, ou du développement personnel, témoignent presque tous d’une vraie métamorphose… sur la durée. Pas du jour au lendemain – une graine met du temps à pousser. Mais durablement.
1. Une résilience décuplée face aux prochaines crises
Apprendre à traverser la peur, la fatigue, la solitude… C’est acquérir une armure intérieure, apprendre à mieux tomber, et surtout à mieux se relever. De nombreux PDG me confient, quelques mois après leur démarche : “Ce qui m’aurait mis à terre avant, maintenant, je le traverse plus sereinement”. L’effet rebond psychologique est rarement mesuré, mais il est réel.
2. Des équipes plus mobilisées, moins angoissées
Le dirigeant “capte” et transmet l’énergie de sa propre vulnérabilité travaillée. Quand les collaborateurs sentent que le manager n’est plus dans le contrôle forcené, mais dans la confiance, la sérénité… ils s’autorisent eux aussi à sortir de la peur. C’est le début d’un cercle vertueux. Moins de désengagement, plus d’innovation, de créativité.
3. Un rapport apaisé au risque et à l’incertitude
L’incertitude ne disparaîtra pas. Mais ce qui change, c’est la capacité à ne plus la subir. À l’accueillir, à la transformer en moteur. De nombreuses études montrent que les dirigeants qui développent cette souplesse mentale réussissent mieux la transformation digitale, fusion, ou redressement d’entreprise. Non parce qu’ils sont plus “techniques”, mais plus agiles dans leur tête et leur cœur.
4. L’art du temps long : prévenir l’érosion intérieure
La métaphore du jardin s’applique ici : à force de négliger la terre psychique, on récolte de la sécheresse, du burn-out, de l’amertume. Prendre soin de soi, c’est investir sur le long terme pour garder fraîcheur, curiosité, désir. On voit d’ailleurs de plus en plus de dirigeants proches de la retraite, ou en reconversion, revisiter leur rapport au travail grâce à l’accompagnement psychologique.
5. Plus de sens, pour soi… et les autres
Oser un changement intérieur profond, c’est aussi retrouver le sens de l’aventure entrepreneuriale : “Pourquoi j’ai monté cette boîte ?”, “Qu’est-ce qui me fait encore vibrer ?”. Ce sentiment de sens, contagieux, redonne envie d’embarquer les équipes, de garder le cap. Et d’inspirer, sur le modèle des “rôles modélisants” tant recherchés aujourd’hui.
Au final, le bon dirigeant, ce n’est plus le “super-héros” infaillible… mais le capitaine lucide, capable d’avouer ses doutes, de traverser tempêtes et accalmies avec humanité.
Alors, si vous vous sentez concerné, osez. Parlez, consultez, questionnez, prenez rendez-vous. Vous n’avancez pas seul : des professionnels formés à la psychologie du travail sont là pour épauler votre traversée, pour rendre le changement aussi fertile que possible.
Comment repérer qu’un dirigeant vit mal une transition professionnelle ?
Certains signes peuvent alerter : irritabilité, troubles du sommeil, difficulté à déléguer, isolement, baisse de motivation ou augmentation des prises de risques inutiles. Prendre conscience de ces signaux précocement permet d’éviter l’aggravation de la situation et d’agir efficacement.
Pourquoi consulter un psychologue du travail lors d’un changement en entreprise ?
Un psychologue spécialisé aide à comprendre et dépasser les résistances internes, à apprivoiser les émotions intenses liées à la transformation et à optimiser la prise de décision. Son regard extérieur éclaire les enjeux psychiques souvent invisibles mais essentiels au succès du projet.
Faut-il attendre d’être en crise pour demander de l’aide ?
Non, l’accompagnement psychologique préventif est particulièrement efficace pour renforcer la résilience, anticiper les blocages et éviter le burn-out. Plus le travail s’effectue en amont, plus il facilite une gestion apaisée et performante du changement.
Quand le changement professionnel devient-il dangereux pour la santé mentale des dirigeants ?
Lorsque stress, anxiété ou épuisement s’installent durablement, que le sommeil ou la vie personnelle sont perturbés, il est temps de consulter. Les troubles psychiques non traités peuvent entraîner surmenage, burn-out ou prendre une ampleur difficile à contrôler seul.
Bareil, C. (2004). Deux approches du changement organisationnel : les stratégies de gestion du changement et les réactions psychologiques des individus. Revue française de gestion, 30(154), 75-96. Cet article met en lumière l'importance de prendre en compte les réactions psychologiques des dirigeants face au changement, au-delà des méthodes de gestion classique.
Kotter, J.P., & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7/8), 130-139. Les auteurs détaillent les leviers de résistance psychologique au changement et les outils pour les dépasser, adaptés aux managers et dirigeants.
Petriglieri, G. (2020). On Leadership and Mental Health. Harvard Business Review Analytic Services, 7(3), 27-30. Cet article examine le lien entre le bien-être psychique du dirigeant et sa capacité à conduire ses équipes lors des transformations majeures.
Kets de Vries, M.F.R. (2006). The leader on the couch: A clinical approach to changing people and organizations. Jossey-Bass. L’auteur, psychiatre et coach, analyse les mécanismes psychiques spécifiques des dirigeants et propose des solutions pour accompagner le changement personnel et organisationnel.