Psychologue – Mme Delphine Gilman
📍 Adresse : Rue Sous les Roches 86, 4130 Esneux
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Pour beaucoup de cadres supérieurs, de dirigeants et de chefs d’entreprise, le mot « burn out » semblait, il y a encore quelques années, réservé aux autres. Pourtant, derrière la solidité apparente, l’assurance et la performance, le risque d’épuisement professionnel demeure une réalité préoccupante, trop souvent tue ou camouflée sous les impératifs de responsabilité. Ce phénomène, qui touche chaque année un nombre croissant de leaders de haut niveau, interpelle par sa gravité et ses conséquences profondes sur la santé, l’entreprise et le sens même du travail. Mais qu’est-ce que le burn out chez les cadres ? Quels en sont les signes, les racines spécifiques, les pièges redoutés et les leviers de prévention ou de reconstruction appropriés pour cette population ? Cet article mène une analyse approfondie de cette problématique, en s’appuyant sur la littérature scientifique et l’expérience de terrain pour mieux comprendre, détecter et prévenir ce fléau invisible.
Le burn out désigne un état d’épuisement intense, émotionnel, mental et parfois physique, consécutif à une exposition prolongée à des situations de stress professionnel chroniques. S’il affecte potentiellement tous les métiers, il revêt des formes spécifiques chez les populations dotées d’une forte responsabilité hiérarchique et décisionnelle.
Chez les cadres et dirigeants, le burn out se caractérise souvent par une usure invisible, s’accumulant sur des mois ou des années :
Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), le burn out n’a rien d’un simple « passage à vide ». Il s’agit d’un syndrome reconnu, défini par trois dimensions principales :
Loin d’être un aveu de faiblesse, le burn out chez les cadres implique une toxicité structurelle de l’environnement, liée aux impératifs du leadership moderne : hyperconnectivité, surcharge cognitive, attentes de disponibilité 24/24 et, très souvent, l’insécurité masquée derrière la réussite.
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L’épuisement professionnel chez les cadres supérieurs ne résulte pas uniquement d’une quantité excessive de tâches. Il s’agit d’un processus à la fois plus lent, plus complexe et souvent caché par le maintien apparent d’une efficacité au travail. Plusieurs facteurs aggravants ont été identifiés par la recherche scientifique :
L’étude dirigée par Pfeffer, J. (Harvard Business Review, 2018), montre ainsi que les dirigeants épuisés présentent un risque accru de troubles cardiovasculaires, d’anxiété chronique, de troubles du sommeil et même de symptômes dépressifs.
Face à l’injonction de performance, la plupart des dirigeants nient ou relativisent les signaux d’épuisement jusqu’au point de rupture. Pourtant, plusieurs symptômes annonciateurs devraient alerter, permettant une réponse précoce et efficace :
Chez les cadres, une vigilance accrue est requise de la part du cercle professionnel (associés, RH, partenaires), mais aussi de l’entourage proche. Les signaux sont souvent moins spectaculaires que chez les autres salariés : il s’agit davantage d’une « érosion de fond » que d’un effondrement brutal. Le refus d’admettre un problème, l’habitude de surmonter toute difficulté ou la honte sociale d’être « à bout » sont autant de pièges qui entretiennent le déni et retardent la prise en charge.
Les conséquences du burn out chez un dirigeant affectent non seulement l’individu mais aussi l’organisation et, par extension, l’ensemble des collaborateurs. La recherche scientifique confirme que l’épuisement d’un manager a des répercussions directes sur :
Au niveau personnel, le burn out peut conduire à :
Il est essentiel de rappeler qu’en France et en Belgique, le burn out des dirigeants, bien que moins médiatisé, représente un enjeu majeur de santé publique, parfois sous-déclaré aux Assurances Sociales ou minimisé par les instances médicales, justement à cause du statut du patient.
La prévention représente la clé face à un phénomène insidieux. Les entreprises, les associations de cadres, les clubs de dirigeants se mobilisent progressivement pour instaurer une culture du care pour leurs membres à responsabilités. Plusieurs dispositifs sont encouragés :
Il devient également nécessaire, soulignent certains chercheurs comme Maslach, C. & Leiter, M.P. (Journal of Organizational Behavior), de repenser le management en privilégiant la QVT (Qualité de Vie au Travail) des décisionnaires eux-mêmes, et non seulement des équipes managées.
Lorsque le burn out est détecté, la prise en charge s’articule idéalement en plusieurs phases, adaptées à la particularité du vécu des dirigeants :
La durée de la convalescence varie grandement en fonction de l’intensité du burn out, de l’antériorité du surinvestissement et du contexte de reprise professionnelle. Mais la littérature confirme que sans accompagnement structuré et bienveillant, le risque de rechute est élevé (Maslach, C., et al.).
Le recours à un psychologue spécialisé dans la psychologie du travail est un levier fondamental. Ce professionnel, par sa connaissance des environnements organisationnels complexes, des enjeux de la hiérarchie et du rôle psychosocial du leadership, peut offrir un accompagnement différencié couvrant plusieurs dimensions :
À Esneux et dans la région de Liège, de plus en plus de cadres se tournent vers des professionnels expérimentés pour anticiper ou surmonter cette crise existentielle contemporaine des leaders (spécialiste du burn out professionnel).
Un retour au travail après un burn out réussi chez un cadre dirigeant repose sur la mise en place de stratégies concrètes, acceptées et intégrées durablement, alliant individu et organisation :
Pour la réussite de ce type de programme, l’adéquation entre le vécu du dirigeant et l’expérience du professionnel qui l’accompagne est fondamentale. Le suivi peut se poursuivre à distance ou en présentiel, en veillant à entretenir la dynamique de changement, même dans les périodes sereines.
Le burn out des cadres dirigeants est un phénomène majeur, aussi dangereux qu’invisible, touchant un nombre croissant de leaders convaincus qu’il est « honteux » d’en souffrir. Il importe de légitimer cette souffrance, d’en prévenir la survenue par l’action collective et organisationnelle, mais aussi par un travail de conscience et d’ajustement individuel. Seule cette approche holistique, respectueuse de la singularité du vécu décisionnel, permet une reconstruction durable, facteur clé – non seulement de la santé du dirigeant – mais aussi de la performance pérenne de l’organisation qu’il anime. Plus que jamais, la santé psychique du dirigeant doit devenir un pilier central de la stratégie d’entreprise moderne.
Pour une approche professionnelle, humaine et ancrée dans la réalité du terrain, faites appel à une psychologue spécialisée :
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Pour approfondir cette thématique, découvrez un autre article sur la prévention du burn out auprès d’un public spécifique, rédigé par la même spécialiste.
Kakiashvili, R., Leszek, J., & Rutkowski, K. (2013). The medical perspective on burnout. International Journal of Occupational Medicine and Environmental Health, 26(3), 401–412. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23891445/
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4911781/
Pfeffer, J. (2018). Dying for a paycheck: How modern management harms employee health and company performance—and what we can do about it. New York: HarperBusiness.
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